Árangursmælingar opinberra aðila, hugtök og tækni. Vinnubók Apríl 1999. Eftir Leif Eysteinsson ©

Fjármálaráðuneytið, rit 1999-2
Apríl 1999

Skýrslan í heild sinni á PDF formi (PDF 133K)

Til að lesa PDF skjöl þarf Acrobat Reader sem hægt er að sækja af vefnum að kostnaðarlausu.
Sækja PDF lesarann



Efnisyfirlit

• Rannsóknir sýna að það er hægt að hafa bein áhrif á atferli fólks með því að birta því niðurstöður mælinga. Athygli fólks beinist að því sem er mælt og fyrir vikið verður það sem er mælt mikilvægara en flest annað.
• Með árangursmælingum er reynt að bæta upp ófullkomnar upplýsingar hefðbundinna reikningsskila um tekjur af starfsemi opinberra aðila. Þetta er ekki síst vegna þess að opinberar stofnanir hafa nánast undantekningarlaust önnur markmið en fjárhagslega arðsemi. Þessi þörf eykst eftir því sem meira vald og ábyrgð er færð til stofnana.
• Mönnum verður sífellt ljósari þörfin á að finna fleiri mælikvarða á árangur fyrirtækja en þá sem birtast í ársreikningum þeirra, til notkunar við ákvarðanatöku um framtíðina, t.d. um það í hvaða fyrirtæki eigi að fjárfesta. Árangur byggist í auknum mæli á hæfu starfsfólki, tryggum viðskiptavinum, góðum upplýsingakerfum og vinnuferlum, stöðugri þróun vöru og þjónustu og fleiri atriðum sem reikningarnir birta engar upplýsingar um. Af þessu má ætla að sömu mælikvarðar geti að nokkru leyti nýst bæði í rekstri einkaaðila og hins opinbera.

Það er ekki nýtt að opinberir aðilar stundi ýmsar mælingar í rekstri sínum. Það er hins vegar nýtt að leggja áherslu á að mæla árangur og það sem tengist honum. Athygli stjórnenda innan hins opinbera hefur fyrst og fremst beinst að aðföngum reksturs og umfangi verka, t.d. fjölda starfsmanna, fjárveitingu, fjölda á þjónustusvæði og fjölda afgreiddra mála. Mælingar á þessum þáttum rekstursins gefa ófullkomna mynd af því sem starfið leiðir af sér. Til að bæta myndina er reynt að þróa kerfisbundnar mælingar á fleiri sviðum, t.d. mæla einingarkostnað, gæði og hvort starfið skili þeim árangri sem ætlast er til. Með því að mæla starfið frá nokkrum hliðum og finna eðlilegt jafnvægi milli mælikvarðanna fæst heildarmynd sem leggja má til grundvallar þegar stofnunin er metin og ákvarðarnir teknar. Stjórnvöld í ýmsum ríkjum og sveitarfélögum erlendis hafa verið að þróa stjórnun sína inn á þessa braut, þar á meðal fjárlagagerð. Þá eru ákvarðanir um fjárveitingar teknar að verulegu leyti með hliðsjón af þeim árangri sem sóst er eftir. Þannig fjárlagagerð nefnist árangursmiðuð fjárlagagerð.

Til baka í efnisyfirlit

2. Til hvers þessi vinnubók er
Þessari vinnubók er ætlað að veita leiðbeiningar um árangursmælingar, fjalla um forsendur þeirra, hvað þær fela í sér og hvaða hugtök eru notuð. Bókinni er ætlað að gefa yfirlit en ekki að útskýra efnið nákvæmlega. Í henni eru sýnd dæmi og bornar fram spurningar sem lesendur eru hvattir til að hugleiða út frá forsendum sinnar stofnunar.

Áður en stofnun hefur mælingar verður hún að yfirfara stefnu sína og setja sér markmið. Ef markmiðin liggja ekki skýr fyrir, þjóna mælingar ekki tilgangi. Sú aðferð við stefnumótun sem er einna útbreiddust nefnist markmiðsáætlun (Stefnumarkandi áætlun, sóknaráætlun, Strategic Planning). Til dæmis er bandarískum ríkisstofnunum skylt samkvæmt lögum að semja slíkar áætlanir. Áætlanagerðinni er ætlað að búa til vegvísa sem auðvelda stjórnendum og starfsmönnum að taka ákvarðanir svo stofnun gegni hlutverki sínu betur og nái krefjandi markmiðum. Jafnframt er henni ætlað að bæta samræmi ákvarðana sem teknar eru af hinum ýmsu aðilum innan stofnunar.

Við gerð markmiðsáætlunar er byrjað á að svara því hverju stofnunin ætlar að áorka fyrir samfélagið. Í framhaldinu þarf að skilgreina það sem ætlunin er að leggja áherslu á og setja markmið til að stefna að til langs og skamms tíma. Viðfangsefni opinberra stofnana eru að hluta til skilgreind í lögum eða reglugerðum en sum viðfangsefnin eru valkvæð, þ.e. ákveðin af stjórnendum viðkomandi stofnana og/eða ráðuneytum. Þótt opinberum aðilum beri að framfylgja lögum og reglugerðum, er eðlilegt við áætlanagerðina að móta tillögur um breytingar sem horfa til bóta.

Til að sýna samhengi í þessari þrepaskiptu markmiðasetningu og kynna hugtök sem notuð eru við gerð markmiðsáætlunar, skal tekið dæmi:

Ætlunarverk þessarar vinnubókar er: (Hlutverk, Mission)
Að opinberar stofnanir hafi endanlegan árangur í fyrirrúmi.

Meginmarkmið er: (Langtímamarkmið, Goal)
Að auka þekkingu og hæfni lesandans til að nota árangursmælingar.

Deilimarkmið eru: (Undirmarkmið, Objectives)

• Að lesandinn skilji mikilvægi árangursmælinga.
• Að hann geti greint á milli mismunandi tegunda árangursmælinga.
• Að efla skilning hans á gildi hinna ýmsu mælinga og hæfileika til að álykta hvaða mælikvarðar eiga best við hverju sinni.
• Að lesandinn geti bæði valið og endurskoðað árangursmarkmið og mælikvarða stofnunar.

Að honum sé ljóst hvernig er hægt að taka árangursmælingar upp sem hluta af núverandi eða endurbættum stjórnunarferlum og stjórnkerfi.

Í næstu köflum verður farið yfir það hvernig vinna má að gerð markmiðsáætlana, velja mælikvarða og stunda mælingar. Fyrst er þó rétt að fara betur yfir það hvers vegna árangursmælingar eru yfirleitt stundaðar.

Til baka í efnisyfirlit

3. Hvers vegna árangursmælingar?
Opinberir aðilar stunda árangursmælingar aðallega í þrennum tilgangi:

Eftirfarandi upptalning skýrir þetta betur:

Að sýna fram á gildi starfseminnar:

• Auðveldar að gera grein fyrir útgjöldum stofnunar og réttlæta þau.
• Bætir upplýsingagjöf til aðila utan stofnunarinnar, m.a. almennings.
• Auðveldar skýrslugjöf til þeirra sem móta stefnuna.
• Bætir yfirsýn löggjafarvaldsins og auðveldar því að gegna eftirlitshlutverki sínu.
• Bætir upplýsingar eftir atvikum til ráðuneytis eða sveitarstjórnar.

• Auðveldar að framfylgja stefnumótun og markmiðssetningu.
• Auðveldar skipulagningu verkefna og endurskoðun á tilhögun.
• Auðveldar að viðurkenna góðan árangur.
• Bætir ákvarðanir, því þær eru þá byggðar m.a. á staðreyndum.
• Bætir opinbera þjónustu svo hún nýtist betur þeim sem þiggja hana.
• Beinir athyglinni að því sem skiptir máli. Það sem er mælt verður gert.
• Fjölgar valkostum við að veita þjónustu, þ. á m. að gera þjónustusamninga við einkaaðila.
• Auðveldar stofnun að þróa og bæta starfsemi sína.
• Fylkir mönnum um markmið.
• Er forsenda fyrir því að hægt sé að veita viðurkenningu á faglegan hátt og hvetja stofnun og starfshópa til dáða.

• Auðveldar að átta sig á hvaða aðföng er rétt að nota hverju sinni.
• Auðveldar mönnum að uppgötva villur.
• Auðveldar stjórnendum og öðrum starfsmönnum stofnunar að læra og bæta sig.
• Bætir markmiðssetningu.
• Bætir ákvarðanatöku við fjárlagagerð.
• Leiðbeinir um forgangsröðun.

• Áhersla á sjónarmið viðskiptavina gagnvart þjónustu stofnunar.
• Áhersla á þátttöku starfsmanna og liðsvinnu.
• Notkun árangursmælinga til að meta árangur.
• Söfnun tölulegra upplýsinga og túlkun þeirra.
• Efling stjórnunar sem styðst við staðreyndir.
• Bætt nýting aðfanga og rekstrarþátta.

Munurinn er hins vegar sá að við árangursstjórnun er horft á heildarárangur stofnunarinnar en gæðastjórnun beinist að afmörkuðum þáttum í rekstrinum og reynir stöðugt að bæta þá. Gæðastjórnun er ein af þeim aðferðum sem ætti að nota við árangursstjórnun.

Ef eitthvað af eftirtöldu er ekki í lagi þegar farið er að velja mælikvarða og hefja mælingar, eru líkur á að vandamál komi upp á síðari stigum.

• Það er meðbyr með verkinu innan stofnunarinnar.
  • Yfirstjórnin hefur sýnt að hún er einhuga í stuðningi við verkið.
  • Starfsmenn styðja verkið. Nauðsynleg hvatning er fyrir hendi til að tryggja stuðning þeirra.
  • Sérstakar aðgerðir til að ná samstöðu um verkið eru í gangi.
• Það liggur fyrir sannfærandi markmiðsáætlun sem lýsir þeim árangri sem stefnt er að.
  • Verkefni stofnunarinnar eru í samræmi við áætlunina.
  • Starfsmenn tóku þátt í gerð hennar.
  • Yfirmenn nota áætlunina þegar teknar eru ákvarðanir sem varða framtíð stofnunarinnar, m.a. þegar unnið er að gerð fjárlagatillagna og árlegrar starfs- og rekstraráætlunar.
• Skyldur stofnunarinnar liggja ljósar fyrir, bæði lögbundnar skyldur og aðrar skyldur.
  • Áherslur stofnunarinnar eru í samræmi við lagaákvæði.
• Þekking á árangursmælingum er fyrir hendi.
  • Stjórnendur hafa fengið þjálfun við árangursmælingar.
  • Starfsmenn hafa hlotið þjálfun í gæðaumbótastarfi.
  • Starfsmenn hafa verið tilnefndir til að halda utan um þróun og framkvæmd árangursmælinga.
• Tölvukerfi stofnunarinnar getur haldið utanum og annast mælingar.
  • Ráðstafanir hafa verið gerðar eða verða gerðar til að kerfið auðveldi mælingarnar.
• Á vegum stofnunar er kannað reglubundið hve vel hún sinnir þörfum viðskiptavina sinna.
  • Notaðar eru upplýsingar frá viðskiptavinum við endurskoðun á verkefnum stofnunarinnar og einnig þegar aðgerðir og skipulag er ákveðið.
  • Vitað er hvaða þjónustustigi og hagkvæmni viðskiptamenn óska eftir.
• Sambandið á milli afraksturs/þjónustu stofnunar og þess mælanlega árangurs sem ætlast er til, er þekkt.
  • Starfsmenn halda skrá yfir verk sem þeir ljúka.
  • Stjórnendur stofnunar vita hvaða ytri öfl hafa áhrif á getu hennar til að ná árangri.
  • Hjá stofnuninni hafa verið teknar saman upplýsingar um núverandi árangur sem nota má til viðmiðunar síðar.
  • Stofnunin hefur nákvæmt, áreiðanlegt kerfi til að safna, bera saman og meta upplýsingar.

• Taka skýra ákvörðun um að koma á árangursstjórnun.
• Halda á lofti lýsingu á því í hverju árangur sé fólginn.
• Nota sér viðburði og tímamót til að kynna nýja stjórnunarhætti.
• Gera afmarkaðar tilraunir sem eru líklegar til að skila árangri.
• Gera dagamun þegar góðum árangri er náð, t.d. bjóða í kaffisamsæti.
• Byggja á vilja jákvæðra starfsmanna til að bæta starf stofnunarinnar. Reikna má með að þeir sem eru hlutlausir fylgi þeim jákvæðu eftir.
• Árangursstjórnunarsamningur við ráðuneyti er gott tilefni til að hefja breytingarstarf.

Hvar erum við nú?	Mat á innviðum og umhverfi (SWOT- analysis) Ætlunarverk (Mission) Leiðarljós (Principles)	Greina ástand innan stofnunar Fara yfir þætti í ytra umhverfi sem hafa áhrif. Stunda samanburð (Benchmarking)
Hvert viljum við ná?	Framtíðarsýn (Vision)	Útbúa yfirlýsingu um tilgang stofnunar Þróa mikilvægustu gildi hjá stofnuninni.
Hvernig komumst við þangað?	Langtímamarkmið (Goals) Deilimarkmið (Objectives) Aðgerðaáætlanir (Action Plans)	Greina sérstöðu stofnunarinnar. Þróa markmið til nokkurra ára og mælanleg markmið fyrir eitt ár í senn Ákveða leiðir. Gera sundurliðaða starfsáætlun um hvaða skref á að taka.
Hvernig mælum við hvernig miðar?	Árangursmælingar (Performance Measures)	Sýna fram á að stofnun geri það sem ætlast er til af henni og stuðla að stöðugum umbótum
Hvernig vitum við hvort við höfum náð því sem stefnt var að?	Eftirfylgni. (Monitoring, Tracking)	Setja upp kerfi til að mæla framfarir Safna saman stjórnunar-upplýsingum

Áður en eiginleg áætlanagerð hefst, þarf að meta stöðu og möguleika stofnunarinnar (Stöðumat, SWOT-analysis, Strength, Weakness, Opportunity and Threath-analysis).

• Greining á innviðum felst í því að svara m.a. eftirtöldum spurningum:
• Hvernig hefur stofnunin staðið sig til þessa?
• Hvernig er ástandið hjá stofnuninni um þessar mundir?
• Í hverju er styrkur stofnunarinnar fólgin og hvar er hún veik fyrir?

Greining á umhverfi felst í því að svara m.a. eftirtöldum spurningum:

• Hvernig lítur starfsumhverfi stofnunarinnar út um þessar mundir?
• Hvernig gæti það breyst á næstu árum?
• Hvað ber stofnuninni að varast og hvar er möguleiki til að sækja fram?

Með leiðarljósi (Principles, Guiding Principles Values) er átt við lýsingu á grundvallarsjónarmiðum sem stofnun vill fylgja í starfi sínu. Leiðarljósið er grunntónn eða boðorð sem allir starfsmenn stofnunarinnar fylgja. Þótt þeir þekki boðorðin getur verið gagnlegt að skrifa þau niður svo þau verði sýnileg. Leiðarljósið er oft nátengt viðhorfi sem ríkir innan stofnunar. Í lýsingu á því þarf venjulega að koma fram:

• Hvernig stofnunin kemur fram við starfsmenn og viðskiptavini sína.
• Hvernig stofnuninni er stjórnað, ákvarðanir teknar og þjónusta veitt.
• Hvaða viðhorf ríkja gagnvart ábyrgð stofnunarinnar á verkefnum sínum og á gæðum þjónustu sem hún veitir.

Sum grundvallarsjónarmiðin eru lögboðin, t.d. í stjórnsýslulögum.

Dæmi um leiðarljós:

Lykillinn að árangursmælingum er fólginn í skilningi starfsmanna stofnunar og hlutaðeigandi ráðuneytis á því hvað stofnunin gerir og hvað hún ætti að gera, sem er í rauninni mikilvægara. Þetta þarf að ske í ákveðnum skrefum. Fyrsta skrefið felst í því að lýsa ætlunarverki stofnunarinnar.
Ætlunarverk (Hlutverk, Mission) er almenn yfirlýsing um tilgang stofnunar og verkefni hennar í nútíð og framtíð. Hvað stofnunin gerir, hvers vegna og í þágu hverra? Hver er ástæðan fyrir tilveru hennar? Í flestum tilvikum ætti ætlunarverk stofnunar að geta staðið óbreytt í mörg ár.

Dæmi 1:
Það er starf okkar að fjölga atvinnumöguleikum, hvetja til símenntunar, veita aðstoð á tímum atvinnuleysis (hvað?) og tryggja jákvæða og sanngjarna framkomu (hvers vegna?) við allt starfandi fólk (fyrir hverja?).

Dæmi 2:
Ætlunarverk okkar er að vernda vatn, loft og auðlindir á landi (hvað?), svo landsmenn (fyrir hverja?) geti haft sem mesta ánægju og not af þessum náttúruauðlindum (hvers vegna?).

Dæmi 3:
Ætlunarverk stofnunarinnar er að treysta stoðir íslenskrar menningar og atvinnulífs (fyrir hverja?) með því að stuðla að markvissu vísindastarfi, tækniþróun og nýsköpun (hvað?) og auka þannig samkeppnishæfni þjóðarinnar (hvers vegna?)

Oft einfaldar það vinnu við að skilgreina ætlunarverkið að setja sig í spor viðskiptavina stofnunarinnar. Fyrst þarf að sjálfsögðu að átta sig á því hverjir viðskiptavinirnir eru. Sumum finnst framandi að nota orðið viðskiptavinir sem samheiti fyrir nemendur, notendur, skjólstæðinga, framteljendur o.s.frv. Í sumum tilvikum liggur þetta ljóst fyrir en í öðrum tilvikum alls ekki. Tengsl viðskiptavina við stofnanir eru mismunandi. Til dæmis eru viðskiptin í sumum tilvikum þvinguð, t.d. í tilfelli skattgreiðenda og fanga. Aðrir taka svo virkan þátt í starfi stofnunar að framlag þeirra hefur veruleg áhrif á hvernig þjónustan nýtist, t.d nemendur í skóla. Svo eru til viðskiptamenn sem eru ekki í beinum samskiptum við stofnun heldur fara samskiptin í gegnum umboðsmenn, t.d. lögmenn. Að lokum skal minnt á að opinberir aðilar eiga í viðskiptum sín á milli. Þess verður að gæta að gera greinarmun á viðskiptavinum og hagsmunaaðilum, þótt þetta tvennt geti farið saman.

Hagsmunaaðilar eru þeir sem láta sig stofnunina varða án þess að njóta þjónustu hennar beint. Starfsmenn og stéttarfélög þeirra, samtök atvinnurekenda og skattgreiðendur eru dæmigerðir hagsmunaaðilar. Fara verður yfir hverjir hagsmunaaðilarnir eru og átta sig á afstöðu þeirra og áhrifum á stofnunina.

Þegar búið er að skilgreina viðskiptavinina þarf að svara spurningunni: Hvaða gagn hafa viðskiptavinirnir af því að verkefnið eða þjónustan sé skilvirk?

Þess verður að sjálfsögðu að gæta vandlega að skilgreining á ætlunarverki sé í samræmi við lögbundið hlutverk og skyldur stofnunarinnar. Hitt er svo annað mál, að markmiðsáætlanagerð getur leitt til þess að gerðar verði tillögur um breytingu á lögum.

Framtíðarsýn
Með framtíðarsýn (Hugsjón, Vision) er átt við huggerða mynd af æskilegri stöðu stofnunar í framtíðinni. Setji stofnunin framtíðarsýn sína á blað, getur það auðveldað henni að endurskilgreina þjónustu og verkefni sín í framhaldinu. Þegar framtíðarsýnin er orðuð, er gott að hafa eftirfarandi í huga:

• Nota hnitmiðað orðalag svo auðvelt sé að muna hver sýnin er.
• Nota orðalag sem hvetur til dáða.
• Framtíðarsýnin er hugsjón, ímynd hins fullkomna.
• Framtíðarsýnin á að höfða til viðskiptavina, starfsmanna og annarra hagsmunaaðila.
• Orðalagið á að gefa góða mynd af þjónustustigi stofnunarinnar í framtíðinni.
• Framtíðarsýnin á að geta staðið óbreytt í mörg ár.
• Framtíðarsýnin ætti að svara eftirfarandi spurningum:
  • Eftir hverju sækist stofnunin?
  • Fyrir hvað vill stofnunin vera þekkt fyrir meðal starfsmanna, viðskiptavina og almennings?
  • Hvaða virðisauka ætlar stofnunin að færa þeim sem njóta krafta hennar.

Þegar lýsing á ætlunarverkinu liggur fyrir og menn eru sammála um að það stangist á engan hátt á við lagaákvæði um stofnunina liggur næst fyrir að skilgreina meginmarkmið (Langtímamarkmið, Goal) hennar sem geta verið nokkur.

Meginmarkmið er lýsing á árangri sem stefnt er að í framtíðinni. Oftast getur meginmarkmið opinbers aðila staðið í 3-6 ár eða lengur án gagngerrar endurskoðunar. Meginmarkmið beinir sjónum manna að störfum, þjónustu, verkefnum og athafnasemi stofnunar. Það á að vera sundurgreindara en ætlunarverkið en ekki eins þröngt og deilimarkmið sem er ætlað að beina athyglinni að mælingum á árangri.

Í 4. kafla þar sem nokkur hugtök voru skýrð, var þess getið að hugtök eru notuð á mismunandi hátt í þeim fræðum sem hér eru til umfjöllunar. Dæmi um þetta er enska orðið Goal sem er stundum notað um ætlunarverkið eins og það var skilgreint hér að framan en í stað þess að tala um meginmarkmið er rætt um starfssvið (Service Areas). Með starfssviði er átt við það sem stofnunin gerir (Verkefni, Activity) eða ætlar að gera og þjónar sama tilgangi og er ætlað að leiða til sömu niðurstöðu gagnvart þeim sem njóta þjónustunnar.

Meginmarkmið eru lýsing á því sem ætlast er til að komi út úr verkefni stofnunar. Saman segja meginmarkmiðin til um:

• Forgangsröðun og áherslur stofnunarinnar.
• Að hverju hún ætlar að vinna í framtíðinni.
• Hvaða áhrifum (Impact) eða útkomu (Árangri, niðurstöðu, Outcome) starfi stofnunarinnar er ætlað að skila. Í flestum tilvikum fer þetta tvennt saman.
• Á hvaða grunni skýr deilimarkmið (Objectives) verða byggð.

Meginmarkmið eru viðmiðanir á leið til framtíðar og því þarf að orða þau rétt. Dæmi:

• Að auka þátttöku fatlaðra í þjóðfélaginu.
• Að bæta lífsskilyrði barna.
• Að viðhalda stöðugum hagvexti.
• Að sjá til þess að ellilífeyrisþegar búi í öruggu og snyrtilegu húsnæði sem þeir hafa ráð á.
• Að sjá til þess að vegakerfið sé öruggt og greiðfært.
• Að tryggja landsmönnum heilnæmt andrúmsloft.

Margt skilur að illa og vel orðuð meginmarkmið. Í fyrsta lagi þarf tilgangurinn með meginmarkmiðinu að vera alveg skýr. Í öðru lagi þarf meginmarkmiðið að lýsa útkomu (Árangri, Outcome) fremur en afrakstri þ.e. þjónustu eða vörum (Output). Munurinn á útkomu og afrakstri verður skýrður síðar. Dæmi um meginmarkmið sem ekki eru nógu skýrt orðuð:

• Að þjóna viðskiptavinum.
• Að útbúa árlega fjárhagsáætlun.
• Að þjálfa starfsmenn.
• Að tengja tölvur við tölvukerfi stofnunarinnar.
• Að starfa samkvæmt lögum og reglugerðum.

Deilimarkmið (Undirmarkmið, Objectives) eru byggð á grunni meginmarkmiða. Deilimarkmið er mælanlegt takmark sem lýsir lokaárangri sem þjónustu eða verkefni er ætlað að skila innan tiltekins tíma, t.d. 1-3 ára. Í opinberum rekstri er oft miðað við fjárlagaárið.

Forsenda þess að sett séu nýtileg deilimarkmið, er að skilja muninn á útkomu og afrakstri en um það verður fjallað síðar í ritinu.
Þegar búið er að yfirfara ætlunarverk og meginmarkmið stofnunarinnar ætti að taka eftirfarandi skref til viðbótar:

• Ræða hvaða gögn og mælingar koma helst að gagni við að meta hvort stofnunin og verkefni hennar eru á réttri leið.
• Átta sig á hverjir eru viðskiptavinir stofnunarinnar og hverjar þarfir þeirra eru ef það liggur ekki þegar ljóst fyrir.
• Hafa þankahríð (Hugarflug, Brainstorm) um til hvers þarf helst að ætlast af starfsmönnum og öðru sem lagt hefur verið til stofnunarinnar.
• Þróa smám saman þrjú til sex raunhæf deilimarkmið sem lið í því að ná hverju meginmarkmiði.
• Ræða í því sambandi hvaða lokaárangurs er vænst, aðferðir við að mæla árangur og tímaramma.
• Ná samstöðu um þau deilimarkmið sem eru skýrust og eiga best við.

Eftir því sem breytingar eru meiri í starfsumhverfi stofnunarinnar þurfa markmiðin að gera meiri kröfur.

Vel orðuð deilimarkmið:

• Eru skýrt orðuð og auðvelt að skilja.
• Eru krefjandi en jafnframt raunhæft að ná innan gildandi fjárhagsramma.
• Beinast að einhverju sem er skýrt afmarkað, eftirsóknarvert, mælanlegt og bundið í tíma.
  • Vel orðað: Að fækka þjófnuðum um 35% fyrir árið 2001.
  • Illa orðað: Að draga úr þjófnuðum.
  • Vel orðað: Að stytta biðtíma um 15% fyrir lok ársins 1999.
  • Illa orðað: Að veita skjótari þjónustu.
  • Vel orðað: Að finna að minnsta kosti 50% þeirra reiðhjóla sem er stolið árlega á árinu 2005. Í framtíðinni er stefnt að 90%.
  • Illa orðað: Að finna fleiri stolin reiðhjól.
  • Vel orðað: Að fækka dauðsföllum í umferðinni í 0,2 á hverja milljón kílómetra sem eknir eru á árinu 2000.
  • Illa orðað: Að draga úr umferðarslysum.
  • Vel orðað: Að auka hlutfall 70 ára og eldri sem fá bólusetningu fyrir inflúensu í 90% á árinu 2000.
  • Illa orðað: Að bólusetja fleiri eldri borgara.

• Beinast að útkomunni:
  • Vel orðað: Að götur bæjarins séu til jafnaðar 75% hreinar skv. staðli.
  • Illa orðað: Að hreinsa götur bæjarins vikulega.
• Í samræmi við ætlunarverk og meginmarkmið stofnunar en einskorðast ekki við ákveðna deild innan hennar.
• Beinist að árangri en ekki vinnuferlum, þ.m.t. vinnutilhögun og málsmeðferð.
  • Vel orðað: Að stytta meðal ferðatíma milli staða A og B um 15 mínútur fyrir árið 2001.
  • Illa orðað: Að byggja nýjan veg milli staða A og B.
  • Vel orðað: Að fækka umferðarslysum um 10% fyrir árslok.
  • Illa orðað: Að setja upp fleiri umferðarljós.
  • Vel orðað: Að auka bílbeltanotkun um 50% innan þriggja ára.
  • Illa orðað: Að fjölga eftirlitsferðum lögreglunnar.

Eftir því sem undirbúningur árangursmælinga fer lengra inn á afmörkuð svið innan stofnunarinnar, verður mikilvægara að stjórnendur og aðrir starfsmenn skilji muninn á útkomu (Árangri, Outcome) og afrakstri, þ.e. þjónustu og afurðum (Output). Afrakstur er mikilvægur því hann bendir til þess að stofnunin sé að gera eitthvað og láta eitthvað frá sér en segir ekkert um það hvort hún er að gera það sem skiptir viðskiptavini hennar og almenning máli. Vönduð greining á milli afraksturs og útkomu getur leitt til þess að stjórnendur og starfsmenn átti sig á því að gamlir vinnuferlar og tilhögun eða siðir, sem enginn hefur séð ástæðu til að draga í efa, þjóna ekki lengur tilgangi.

Verkefni stofnunar getur verið það flókið eða umfangsmikið að ekki sé hægt að ná ítrasta árangri innan gildandi fjárhagsramma. Í stað þess að setja sér eitt árangursmarkmið þarf stofnunin að sundurgreina verkefni sitt í nokkur verkefni, t.d. eftir því að hverjum þau beinast og setja sérstök markmið fyrir hvert þeirra.
Dæmi:
Stofnun hefur eftirlit með ákveðnum þætti í rekstri allra fyrirtækja í landinu. Hún hefur ekki bolmagn til að heimsækja þau öll árlega eins og hún telur sig þurfa að gera til að uppfylla skyldu sínar. Þess vegna skiptir hún fyrirtækjum í nokkra flokka eftir áhættu og setur sér mismunandi markmið og mælikvarða fyrir hvern flokk.

Þrepaskipting mælinga
Orsakasamhengið milli þess sem stofnun gerir og endanlegs árangurs er í flestum tilvikum flókið og ekki þekkt nákvæmlega. Góð þekking og skilningur á samhenginu á milli aðgerða og árangurs er meðal forsendna fyrir því að hægt sé að auka árangur. Hér á eftir verða sýnd tvö einföld líkön og tekin dæmi sem vonast er til að auðveldi lesandanum að greina orsakasamhengi hjá sinni stofnun.

Líkan 1
Mælingar fara fram í fimm þrepum, samanber eftirfarandi dæmi:



Líkan 2
Mælingar fara fram í sex þrepum samanber eftirfarandi dæmi um aðgerðir til að draga úr loftmengun frá fyrirtækjum.



Til baka í efnisyfirlit

10. Grundvallaratriði árangursmælinga
Þegar búið er að ákveða deilimarkmiðin, þarf stofnunin augljóslega að hanna og þróa virka aðferð til að finna út hvort tekst að ná þeim. Á þessu stigi þarf að svara mörgum erfiðum spurningum og líklegt að skoðanir verði skiptar:

• Hvernig á að mæla hvernig við stöndum okkur?
• Hvaða útkomu, lokaniðurstöðu, getum við mælt í ljósi þess að við getum aðeins lagt takmarkaðan kostnað í mælingarnar?
• Hvernig getum við mælt tiltekið markmið?
• Eru þær tölur sem liggja fyrir vegna samanburðar (Baselines) síðar, nógu nákvæmar?
• Erum við áreiðanlega að mæla það sem við teljum okkur vera að mæla?
• Hvernig er brugðist við ef mælingarnar benda til að við séum víðs fjarri markmiðum okkar?

Hugsanlega eru eftirfarandi spurningar þó mikilvægari:

• Allt í lagi, við náðum markmiðum okkar, en var það þess virði?
• Tók almenningur eftir því? Er honum ef til vill sama?

Mælingar segja til um að hve miklu leyti og hve vel einstaka deilimarkmiðum er náð. Varast ber að nota niðurstöður mælinga gagnrýnislaust, því þær segja aldrei alla söguna. Allar niðurstöður verður að setja í rétt samhengi og túlka.

Við val á mælikvörðun og notkun þeirra er gott að hafa eftirfarandi í huga:

• Skoða mælikvarða sem eru notaðir hjá samskonar stofnunum.
• Útbúa lista yfir mögulega mælikvarða sem endurspegla ábyrgðarsvið stofnunarinnar og helstu verkefni hennar eða þjónustu.
• Reyna að skilja gildi hinna mismunandi tegunda mælikvarða.
• Útbúa mælikvarða fyrir sérhvert þrep í stjórnskipulagi stofnunarinnar sem eru ásættanlegir fyrir bæði viðskiptavini og hagsmunaaðila.
• Velja mælikvarða sem geta bætt hver annan upp. Finnið eðlilegt jafnvægi innbyrðis milli þeirra.
• Takmarka fjölda mælikvarða við þá mikilvægustu.
• Gera sér grein fyrir hver núverandi árangur er til viðmiðunar síðar.
• Bera saman við aðrar stofnanir eða fyrirtæki sem hafa náð góðum árangri.
• Fylgjast með áhrifum mismunandi mælikvarða á viðskiptavini, notendur og almenning.
• Fá þá sem veita þjónustuna, þiggja hana eða hafa annarra hagsmuna að gæta, til að taka þátt í að þróa mælikvarðana.

Mælikvarðar verða að uppfylla margar kröfur ef þeir eiga að vera nothæfir til árangursstjórnunar. Þeir þurfa að vera:

• Árangursmiðaðir: Beinast að útkomunni, niðurstöðunni, árangrinum.
• Viðeigandi: Í beinu og rökréttu sambandi við markmið.
• Gefa svör: Endurspegla breytingar á árangursstigi.
• Fullgildir: Innihalda þær upplýsingar sem þarf að styðjast við.
• Hagkvæmir: Réttlæta kostnað við að safna og viðhalda gögnum.
• Gagnlegir: Veita upplýsingar sem hafa gildi við ákvarðanatöku.
• Aðgengilegir: Veita jafnt og þétt upplýsingar um árangurinn.
• Samanburðarhæfir: Geta borið saman árangur nú og á komandi árum.
• Viðráðanlegir: Leiði ekki til þess að kostnaður fari úr böndum.
• Skýrir: Koma upplýsingum þannig á framfæri að mismunandi fólk, t.d. viðskiptavinir, starfsfólk sem veitir þjónustuna, kjörnir fulltrúar og almenningur, geti skilið þær.

• Gerið ykkur grein fyrir því hvaða starfsemi eða þætti í starfseminni ætti að taka til skoðunar með tilliti til samanburðar.
• Gerið ykkur grein fyrir árangri stofnunar nú og áður.
• Ákveðið hvort á að bera árangur á komandi tíma saman við fyrri tíma eða við einhvern sem náð hefur lengra á viðkomandi sviði.
• Samræmið upplýsingaöflun milli tímabila eða við samanburðaraðila.
• Þróið árleg árangursmarkmið fyrir næstu ár.
• Gerið hagsmunaaðilum grein fyrir því hve miklar umbæturnar þurfa að verða og útbúið áætlun um aðgerðir.
• Byggið upp samstöðu og skilning sem styður við nauðsynlegar breytingar á aðgerðum.
• Komið aðgerðaráætluninni í framkvæmd.
• Mælið og upplýsið um árangur. Endurbætið mælikvarða eftir því sem tök eru á.

Flestum opinberum aðilum reynist auðvelt að mæla það sem er lengst til vinstri á myndinni, en síðan aukast erfiðleikarnir eftir því sem komið er lengra til hægri. Lítum á einstaka þætti og dæmi um mælikvarða:

Fjármagn(Cost)
Hver er kostnaðurinn við verkefni eða þjónustu?
Skipta þarf kostnaði á viðkomandi verkefni og þjónustu, bæði rekstrarkostnað og stofnkostnað. Deila þarf sameiginlegum kostnaði samkvæmt skýrum reglum á milli verkefna og þjónustu.

Aðföng(Input)
Hvaða magn aðfanga þarf til rekstursins svo sem stærð húsnæðis, tæki, orku, keyptar vörur, starfslið, upplýsingar og þekkingu? Til aðfanga teljast einnig erindi sem berast stofnun og þarf að afgreiða, væntanlegir viðskiptavinir hennar, þ.e. áður en þeir eru njóta þjónustu stofnunarinnar, t.d. íbúar á þjónustusvæði og fjöldi sem óskar eftir þjónustu, svo sem skráðir nemendur. Hugtakið aðföng er oft einnig látið ná yfir fjármagn.

Dæmi um mælikvarða: Fermetrafjöldi húsnæðis. Fjöldi og afköst tækja. Magn keyptrar vöru. Fjöldi starfsmanna og unnin ársverk, t.d. flokkuð eftir menntun starfsmanna. Fjöldi íbúa á þjónustusvæði. Fjöldi bréfa eða erinda sem þarf að taka til meðferðar

Vinnuferli (Málsmeðferð,Process)
Hvað gerir stofnun til að veita þjónustuna, framleiða vörur eða halda uppi eftirliti?

Dæmi um mælikvarða: Fjöldi verkefna og erinda sem byrjað er á. Fjöldi funda. Eknir kílómetrar. Ferðadagar. Framleiðslutími. Biðtími. Fjöldi mistaka og galla. Viðhorf og ánægja starfsmanna í starfi.

Afrakstur (Afurðir, vörur, þjónusta, Output)
Hve mikla þjónustu, vörur eða eftirlit lætur stofnun í té?

Dæmi um mælikvarða: Fjöldi kílómetra lagðir bundnu slitlagi. Fjöldi framleiddra eininga. Aðgerðir t.d. á sjúklingum. Afgreidd erindi. Skrifuð bréf. Verkefni sem er lokið. Fjöldi útlána. Eftirlitsferðir, útköll og heimsóknir. Útgefnar bækur, fréttabréf og rit. Fjöldi úthlutaðra styrkja. Fjöldi kennslustunda sem nemendur fá á skólaári. Útskrifaðir úr skóla.

Þarfir notenda(Preferences)
Hve vel kemur stofnun til móts við þarfir þeirra sem njóta þjónustunnar?

Dæmi um mælikvarða: Aðgengi og biðtími eftir þjónustu. Áreiðanleiki og samfella í þjónustu. Þægindi og viðmót. Fjöldi kvartana frá notendum og viðhorf notenda.

Árangur(Útkoma, Outcome, Result)
Hve vel þjónar stofnun tilgangi sínum?

Dæmi um mælikvarða: Aukning ræktaðs lands. Minni skemmdir á mannvirkjum. Bætt skattskil og betri innheimta ríkistekna. Minni mengun. Aukinn hagvöxtur, aukinn útflutningur, fjölgun starfa og minna atvinnuleysi. Minni byggðaröskun eða fólksflutningar. Betri kunnátta í ákveðnum námsgreinum, fjöldi námseininga sem nemendur ljúka í skóla, einkunn nemenda og fjöldi stúdenta með vinnu eða í framhaldsnámi eftir útskrift. Fækkun afbrota og minna ofbeldi. Lægri slysatíðni og fækkun dauðsfalla. Greiðari og öruggari samgöngur. Fækkun umferðarslysa. Fjöldi sjúkdómstilfella sem uppgötvast á byrjunarstigi. Minni fíkniefnaneysla.

Sum þessara atriða er best að mæla með viðhorfs- eða notendakönnunum.

Mynda má kennitölur með því að bera saman þætti og finna hlutföll. Mikilvægustu kennitölurnar segja til um hversu vel fjármagn og rekstraraðföng eru nýtt, hve skilvirk starfsemin er og hversu góð þjónustan er.

Lítum á hvernig algengar kennitölur eru myndaðar og dæmi um þær sem valin eru af handahófi.

Útgjaldastýring (Financial Performance)
Hve vel er staðið að fjárhagslegum rekstri?

Dæmi: Greiðslustaða í samanburði við greiðsluáætlun. Hlutfall sértekna af heildarkostnaði. Fjöldi daga frá því reikningur berst þar til hann er greiddur. Fjöldi daga frá því verkefni er lokið þar til reikningur er sendur út. Fjöldi daga frá lokum tímabils þar til uppgjör liggur fyrir.

Innkaupsverð(Economy)
Hvert er kostnaðarverð aðfanga sem notuð eru við reksturinn?

Dæmi: Einingarverð ákveðinna rekstrarvara og kostnaður í samanburði við kostnaðaráætlun eða reynslutölur fyrri ára.

Framleiðni(Productivity)
Hver eru tengsl afraksturs og aðfanga?

Dæmi: Framleiddar einingar á ársverk. Fjöldi afgreiðslna á ársverk. Nýting húsnæðis.

Nýtni(Efficiency)
Hver eru tengsl afraksturs, t.d. þjónustumagns, og fjármagns sem lagt er til rekstursins? Í reynd er ekki alltaf gerður skýr greinarmunur á kennitölunum nýtni og framleiðni.

Dæmi: Meðalkostnaður á einingu, kennslustund, eftirlitsferð, skýrslu eða einstakling.

Þjónusta (Quality of Service Delivery)
Er þjónustan veitt á þann hátt að hún uppfylli kröfur notenda?

Dæmi: Kvartanir eða ánægja notenda vegna viðbragðstíma, biðtíma, afgreiðslutíma, nákvæmni, áreiðanleika og samfellu í þjónustu sem hlutfall af heildarsamskiptum.

Gæði þjónustu (Service Quality)
Er innihald þjónustunnar í góðu samræmi við þarfir notenda?

Dæmi: Sambandið milli fjölda lögregluskýrslna og fækkunar afbrota. Sambandið milli fjölda aðgerða á sjúklingum og bætts heilsufars þeirra.

Skilvirkni(Effectiveness)
Hvaða árangri skila útgjöldin? Hverju komu útgjöld og fyrirhöfn, sem lagt var í, til leiðar?

Dæmi: Kostnaður við fækkun slysa um ákveðinn fjölda. Kostnaður við að auka ræktað land um einn ferkílómetra. Kostnaður við að bæta skattskil um 1 milljarð króna. Kostnaður við að fjölga störfum um 100. Kostnaður við að hækka meðaleinkunn nemenda í samræmdum prófum um 20%.

Til baka í efnisyfirlit

13. Val á mælikvörðum
Í síðustu köflum var rætt um forsendur fyrir vali á mælikvörðum, kröfur sem þarf að gera til mælikvarða og ýmislegt sem stofnun gæti reynt að mæla. En hvað á svo að mæla? Í fyrsta kafla vinnubókarinnar var komið inn á mikilvægi þess að mæla starfsemi stofnana frá nokkrum hliðum til að fá góða heildarmynd af henni. Jafnframt þarf að jafnvægisstilla mælikvarðana, t.d. með því að gefa hverjum um sig ákveðna hlutfallstölu. Einn mælikvarðinn gæti t.d. fengið 10% vægi, annar 15% og svo framvegis.

Nálgun sem nefna má jafnvægisstilltu stigatöfluna(The Balanced Scorecard) og hefur verið að þróast á allra síðustu árum, gengur út á það að mæla reksturinn frá fjórum hliðum:

• Fjármálastjórnun: Er fjármálastjórn stofnunarinnar nægilega traust? Eru útgjöld innan heimilda? Nýtir stofnunin aðföng sín vel í samanburði við aðra? Kaupir hún inn á hagkvæmu verði? Er framleiðni að aukast? Eru reikningar greiddir og innheimtir innan eðlilegra tímamarka?
• Sjónarhóli viðskiptavina: Veitir stofnunin þjónustu sem viðskiptavinir hennar kunna að meta? Er hún veitt þegar þeim hentar? Eru gæðin í samræmi við skilgreiningu þeirra? Er brugðist við þörfum viðskiptavina eins og þeir óska eftir?
• Skilvirkni vinnuferla: Eru vinnuferlar stofnunarinnar skilvirkir? Hvernig er unnið að gæðaumbótum? Er verið að bæta upplýsingakerfið?
• Drifkröftum þróunar og vaxtar innan stofnunarinnar: Er stofnunin að undirbúa sig undir framtíðina? Er hún að þróa þjónustu sína? Hvað er hún að gera til að ná núverandi markmiðum betur? Hvað er gert til að efla mannauð hennar?

Æfingin gengur út á að velja, þróa og jafnvægisstilla mælikvarða sem geta gefið stjórnendum stofnunar bæði rétta mynd af stöðu hennar á hverjum tíma og verið vísbending um framtíðina.

Önnur aðferð, sem er þróaðri í opinberum rekstri, felur í sér mælingar á eftirfarandi fjórum sviðum:

• Afrakstri (Output): Magn vöru eða þjónustu.
• Þjónustu (Service): Ánægju viðskiptavina með vörur eða þjónustu.
• Nýtni (Efficiency): Einingarkostnað vöru eða þjónustu.
• Útkomu (Árangur, Outcome): Árangur eða áhrif verkefnis á viðskiptavini stofnunar og þjóðfélagið.

Mælingar á magni, vöru og þjónustu eru yfirleitt það einfaldar að ekki er ástæða til að ræða þær meira en gert var í kaflanum á undan og í dæmum sem koma síðar í kaflanum. Hinar mælingarnar eru flóknari og verða skýrðar betur.

Þjónusta
Algengast er að mæla:

• Hvort þjónustan er aðgengileg, m.a veitt án tafar.
• Hvort hún er kurteislega veitt.
• Hvort sá sem veitir hana hefur þekkingu á því sem hann gerir.
• Hvort hún uppfylli aðrar gæðakröfur þeirra sem þiggja þjónustuna.
• Hversu margar kvartanir eru.

Við mælingarnar þarf eftir atvikum að beina athyglinni að:

• Viðskiptavinum (External customers).
• Samskiptum innan stofnunar (Internal customers).
• Birgjum, þ.e.a.s. seljendum aðfanga.
• Sveitarstjórn, ráðuneyti, löggjafarvaldi.

Mynda þarf kennitölu sem sýnir tengsl afraksturs og aðfanga, þ.e. hve vel stofnunin nýtir aðföng sín og fjármagn. Þetta má skýra með dæmum:

• Kostnaður við að bregðast við útkalli.
• Kostnaður við eftirlitsferð.
• Útlán bókasafns á íbúa á þjónustusvæði.

Einnig þarf að mæla ferla. Dæmi um það eru:

• Meðaldagafjöldi sem tekur að afgreiða umsókn.
• Meðalmínútufjöldi við að bregðast við útkalli.
• Meðalbiðtími viðskiptavina eftir þjónustu.

Finna þarf sem bestan mælikvarða á hve vel stofnun þjónar tilgangi sínum. Þetta getur stundum verið býsna erfitt, sérstaklega þegar árangurinn kemur ekki í ljós fyrr en eftir mörg ár. Þá getur þurft að mæla þætti sem taldir eru tengjast endanlegum árangri og gefa góða vísbendingu um þróun og ástand mála. Í þessu sambandi skal minnt á líkönin tvö sem voru kynnt í 9. kafla undir yfirskriftinni þrepaskiptar mælingar.

Til að útskýra mismunandi mælikvarða og notkun þeirra skulu tekin tvö dæmi.

Dæmi 1
Í framhaldi af nýrri löggjöf þarf stofnun að ráða 10 nýja starfsmenn. Stofnunin ætlar að verja allt að 200 þús.kr. í ráðninguna. Eitt hundrað manns sækja um og tekst að ráða í öll störf.

Dæmi 2
Í töflunni að neðan er sýnt dæmi um mælikvarða fyrir fjórar tegundir þjónustu.

• Stundum er hægt að ræða við viðskiptavini og fá viðhorf þeirra fram um leið og þeir panta þjónustu t.d. í gegnum síma.
• Oft er hægt að ræða við viðskiptamenn samtímis því sem þjónustan er veitt.
• Stundum er best að fylgja þjónustuveitingu eftir með símakönnun.

• Ein aðferðin er að fá til þess bæran aðila til að votta að kerfi stofnunarinnar, m.a. gæðakerfi, uppfylli viðurkennda staðla.
• Önnur aðferð er að ráða einhvern til að skipta við stofnunina og gefa skýrslu um reynslu sína (Mystery customers).
• Þriðja aðferðin er sú að stjórnendur gangi um vinnustaðinn og fylgist með því sem fram fer (Management by Walking Around).

• Velja má af handahófi fulltrúa viðskiptavina í hóp sem tjáir sig um þjónustuna.
• Einnig er hægt að eiga reglulega fundi með ráðgjafarhópi (Advisory Panel).
• Þriðja aðferðin sem hér er nefnd eru gæðahópar (Quality Circles) með fulltrúum starfsmanna og viðskiptavina stofnunar.

• Annars vegar að nota spurningalista með sem gefa viðskiptavinum kost á að tjá sig án takmörkunar eða/eða lista með fyrirfram ákveðnum svarmöguleikum.
• Hins vegar að gefa viðskiptavinum tækifæri til að koma sjónarmiðum sínum á framfæri á orðsendingarmiðum.

Við undirbúning, framkvæmd og úrvinnslu kannana er ástæða til að hafa meðal annars eftirfarandi atriði í huga:

Skipulagning

• Það þarf að vera ljóst til hvers könnunin er gerð.
• Þeir sem framkvæma könnun, þurfa að fá viðeigandi leiðbeiningar og þjálfun.
• Fylgið vísindalega viðurkenndum aðferðum.

Hverjir eru viðskiptavinirnir?

• Skráið hverjum þjónustan er veitt.
• Veljið alla eða úrtak þeirra viðskiptavina sem eru á listanum.
• Gangið úr skugga um að úrtakið endurspegli viðskiptavinina í heild.

Spyrjið fyrirfram ákveðinna spurninga

• Útbúið skýrar leiðbeiningar um fyrirkomulag könnunarinnar, skrifið spurningarnar niður og ákveðið svarmöguleika.
• Svörin eiga að bjóða upp á mismunandi mikla ánægju og óánægju.
• Spurningarnar mega ekki vera leiðandi.
• Spyrjið um mismunandi atriði og út frá mismunandi sjónarhornum á ákveðnu tímabili.
• Gerið ekki ráð fyrir að svarendur þekki of mikið til þjónustunnar eða hún sé ofarlega í huga þeirra.
• Notið aðferð við gagnaöflun sem er líkleg til að gefa mikla svörun.
• Sýnið svarendum virðingu og tillitssemi.
• Hvetjið til þátttöku.
• Fullvissið ykkur um að svarendur séu í raun viðskiptavinir ykkar.

Yfirferð og flokkun gagna

• Fullvissið ykkur um að gögnin séu villulaus.
• Rökstyðjið leiðréttingar sem þarf að gera á svörum.
• Búið þannig um hnútana að hægt sé að staðfesta árangurinn með sjálfstæðri athugun.

Greining á svörum og árangri

• Greinið á hlutlausan hátt öll nothæf svör/tölur.
• Reynið að útskýra óvæntan eða óvenjulegan árangur þjónustu/verkefna.
• Gangið úr skugga um að niðurstöðurnar sem birtar verða, séu í samræmi við raunverulegan árangur.
• Sýnið viðeigandi varfærni þegar niðurstöður eru túlkaðar og ályktanir dregnar.
• Verið á varðbergi gagnvart vandamálum og takmörkunum sem geta haft áhrif á niðurstöðuna.
• Gerið grein fyrir því hvernig, hvenær og af hverjum könnunin var gerð.

• Tegund: Útgáfa, skýrsla, samantekt, munnleg frásögn, fundur, fréttatilkynning.
• Innihald: Tímasetning, gagnsemi, áreiðanleiki, auðvelt að lesa, ekki of langt eða með löngum útlistunum.
• Tilgangur: Upplýsingagjöf, greining og útskýringar á algengum spurningum og umhugsunaratriðum.
• Frágangur: Stærð, lengd, leturgerð, útlit, tæknilegur frágangur, málfar, stafsetning og kostnaður.
• Tíðni: Niðurstöður verði birtar reglulega.
• Myndir: Töflur og gröf sem sýna samanburð og þróun auk upplýsinga um bakgrunn til að setja hlutina í samhengi og til nánari skýringar.
• Dreifing: Til þeirra sem móta stefnuna, starfsmanna sem hafa hagsmuna að gæta, bókasafna, almennings eða eftir pöntunum.

• Áður en mælingum er komið á, þarf að meta hversu tilbúin stofnunin er að takast á við verkefnið.
• Það verður að liggja skýrt fyrir hvernig árangursmælingar verða notaðar bæði innan stofnunarinnar og utan hennar.
• Einhugur þarf að vera innan stofnunarinnar um að taka upp mælingar þótt menn geri sér grein fyrir því að þróun þeirra fylgi ýmis vandamál og vonbrigði í upphafi.
• Það er sérstaklega mikilvægt að stjórnendur hafi áhuga á verkefninu.
• Beinið sjónum að skýrum markmiðum og þeim árangri sem endanlega er ætlast til af stofnuninni.
• Metið gagnsemi og nákvæmni árangursmælinga. Gerið nauðsynlegar breytingar en reynið að sjá til þess að mælingar séu samanburðarhæfar milli tímabila.
• Fræðið starfsmenn og almenning um gagnsemi og takmarkanir mælinga.
• Tryggið að aðrar aðferðir en mælingar séu einnig fyrir hendi til að greina árangur og mistök.
• Látið viðskiptavini, hagsmunaaðila og þá sem móta stefnuna, fá upplýsingar með reglulegu millibili um árangur síðasta tímabils og hvaða væntingar eru gerðar til framtíðar.
• Gerið ykkur grein fyrir hvaða hlutverki mælingar þjóna við ákvarðanatöku.

• Komið upp sem einföldustu kerfi.
• Ekki styðjast of mikið við ráðgjafa því það er alltaf hætta á að þeir eigi hugmyndirnar en ekki stjórnendur og starfsmenn. Það getur leitt til þess að fyrirkomulagið sem tekið verður upp eignist ekki nógu öfluga málsvara innan stofnunarinnar eða henti henni ekki nógu vel.
• Áður en mælikvarðar eru ákveðnir þarf að gera sér grein fyrir hve auðvelt eða erfitt er að stunda mælingarnar.
• Sum starfsemi er betur fallin til mælinga en önnur.
• Verið þolinmóð því það tekur heilmikinn tíma að þróa skilvirkar árangursmælingar.
• Það þarf einbeittan ásetning til að koma árangursstjórnun á.
• Ef ekki liggja fyrir marktækar upplýsingar frá fyrri árum munu mörg ár líða þar til nægilega góð gögn liggja fyrir svo greina megi þróun.
• Verið með það alveg á hreinu hvers vegna verið er að velja árangursmælikvarða og einbeitið ykkur síðan að mælingum sem stuðla að þessum markmiðum, jafnvel þótt mælikvarðarnir séu ekki fullkomnir.

Taka þarf tillit til sjónarmiða þeirra sem vinna verkin og veita þjónustuna þegar fyrirkomulag árangursmælinga er ákveðið.

• Ekki halda því fram að árangursmælingar séu einar og sér leið til að koma á umbótum í opinberum rekstri. Þær veita aðeins upplýsingar.
• Stofnunin á hvorki að stæra sig af góðri útkomu eða skammast sín fyrir slaka útkomu ef niðurstaðan var að mestu komin til vegna þátta sem ekki voru á valdi hennar að stjórna.

Bandaríkjaþing samþykkti lög um árangursstjórnun (The Government Performance and Results Act) árið 1993. Hér á eftir fer ýmis lærdómur sem dreginn hefur verið af framkvæmdinni fyrstu fimm árin.

• Stofnunin þarf að gera sér grein fyrir takmörkunum árangursmælinga, hvað hægt er að mæla og hvað ekki.
• Það er nauðsynlegt að æðstu stjórnendur séu virkir þátttakendur.
• Fléttið árangursmælingar inn í markmiðsáætlun og skýrslugjöf til að tengja saman ætlunarverk, meginmarkmið og starfsmarkmið.
• Biðjið viðskiptavini stofnunarinnar um þeirra mat á árangri.
• Einbeitið ykkur að mælikvörðum á endanlegan árangur, útkomuna.
• Gerið ykkur grein fyrir uppsprettum upplýsinga og hvernig best er að afla nauðsynlegra gagna vegna sérhvers mælikvarða.
• Setjið raunhæf og krefjandi markmið sem hvetja til framfara og aukins árangurs.
• Fræðið, hvetjið og verðlaunið stjórnendur fyrir að nota upplýsingar um árangur við að bæta starfsemina.
• Notið einnig upplýsingar sem eru til skýringar við fjárlagagerð og ársskýrslugerð.

Starfsáætlun bókasafnsins:

• Safnar, skipuleggur, skráir og útvegar aðgang að upplýsingum og skemmtiefni, prentuðu og á öðru formi.
• Lánar almenningi efni gegnum aðalbókasafn og útibú, sjö daga vikunnar.
• Veitir almenningi ýmsar upplýsingar um safnkost bæði í vinnustöð safnsins og gegnum síma, sjö daga vikunnar.
• Stuðlar að lestri, bættu læsi og notkun safnkosts með því að vera með sérstök atriði á dagskrá, bjóða upp á þjónustu við fullorðið fólk sem ekki er vel læst og með því að ná til fólks á annan hátt.
• Útvegar blindum og fötluðum efni og veitir þeim upplýsingar um lesefni með því að starfrækja sérstaka deild á aðalsafni.

Mælingar hjá bókasafni Y.

Mælingar hjá lögreglunni.
Yfirfarðu og gagnrýndu eftirfarandi meginmarkmið, deilimarkmið, árangursmælikvarða og tölur. Benda upplýsingarnar til að þess megi vænta að lögreglan geti náð meginmarkmiði sínu?

Meginmarkmið:
Að vernda líf og eignir með því að halda uppi faglegri löggæslu sem er viðbragðshröð, nýtir aðföng sín vel og er skilvirk en vinnur jafnframt að umfangsmiklum verkefnum sem felast í því að meta líkur á brotum og vinna að forvörnum.

Deilimarkmið:

• Performance Measurement, Concepts and Techiques. Center for Accountability and Performance, 1998.
• A Manual for Performance Measurement. Fairfax County USA, July 1998.
• Strategic Planning and Performance Measurement Handbook. Arizona State, USA, 1998.
• The Balanced Scorecard. Robert S. Kaplan og David P. Norton, 1996.
• Managing for Results: Measuring Program Result That Are Under Limited Federal Control. United States General Accounting Office, December 1998.
• Árangursstjórnun í ríkisrekstri. Fjármálaráðuneytið, 1996.

Senda grein